老帮主：超市帮副总经理、联合创始人
超市帮ID：hrdianzhang（转摘请注明）
近段时间通过对乡镇市场企业与门店的调研与开店整改操作，使我认识到乡镇市场的蓝海与潜力，固然现在一些乡镇市场的竞争已起，但竞争的本质是在竞争店的数量与面积上，完全无视经营与管理的重要性，所以今天老帮主就乡镇市场门店现状与发展前景、经营方向与大家分享，讲的是否有所片面多多指教！
一、 乡镇市场的潜力分析
乡镇市场的优势：
1、竞争压力小：县级超市的竞争已经不限于本土超市的竞争，国际零售巨头已经从一线城市进入二线城市，从二线城市进入三线城市。纵观全国市场竞争压力全部集中在县级、地市级、省会城市内，乡镇真正没有凸显出几个城市的商业零售品牌。通过我所走访过的乡镇客户来看，有的区域竞争压力、商业氛围落后的确有很大的发展空间。
2、客单价对比：客单价是衡量一个区域顾客购买力的主要指标，客单价的高低主要取决于以下几个因素：区域的顾客收入、商品结构、门店经营水平、管理水平等，通过对乡镇市场几家企业的数据对比，平均的客单价在26元左右，此客单足以说明我们乡镇市场的消费能力，目前一般县城的客单水平也就在25-29之间，这说明乡镇店的客单价已经达到一个县城的客单水平。
3、费用对比：损益平衡点是零售行业的生死线，高于损益平衡点则盈，低于损益平衡点则亏。费用是决定损益平衡点最重要指标。而租金是所有费用中重要的一个组成部分；高费用是城市超市必须跨越的一关，某些超市表面人流如潮，但是财务损益表上的利润却少得可怜，甚至为负。乡镇市场的低费用是任何城市所不能对比的，损益平衡点极低，经营风险非常小。西北地区一个1000平米的店每年的租金均在10万左右，如果在县城市场的话最低不低于35万，所以在经营上的压力就相对很小。
4、毛利润和净利润：毛利润主要由销售额和平均毛利率决定。城市卖场由于日趋激烈的恶性竞争，市场已趋近饱和，毛利率日渐低下，乡镇超市的销售额也许永远不能和城市卖场相提并论，但平均毛利率和净利率却居高而稳定。现乡镇企业的一些门店的平均毛利率在14%至16%点左右，相对来讲潜力很大。
乡镇市场门店现状：
通过对一些乡镇企业门店的走访，乡镇店目前最大的困惑无非有以下的共性：
1、硬件落后：60%以上的超市没有空调，50%以上的超市照度不够，由于资金和观念的局限性，又由于竞争压力小，所以尽可能的压缩投资，能省则省，夏天闷热，冬天冰凉，谈不上任何的舒适，顾客都是有计划、有目的性的购物，不愿多留一分钟。可能乡镇市场的顾客群体基本都是农民，对环境的要求不算很高的缘故吧。
2、家族式管理：90%以上的超市采用的是家族式的管理，店长、采购、收银员都是“自己人”，除了外聘店长有高薪的压力外，其实最大的障碍是投资者的“心理障碍”。这些乡镇超市根本不具备管理体制，没有标准、规范、流程，没有奖惩，如果放手让“外来人”去管理，就存在有很大的漏洞，所以就处处设防，没有信任，店长不被信任能力也无法发挥，到最后只落个“还是自己人管好”的定论，又回到了家族管理的老路上。一家店还勉强照顾得了，可以从家族那里精选出来一些能干的人放在重要的位置上。开第二家店的时候，就有些吃力了。第三家店的时候，就有些失控。中国的很多家族企业只能做小，不能做大，不是缺钱，而是缺少做大的“资格”，缺少可“复制性”和体系。
3、商品结构：80%的乡镇超市规模偏小，单品数过大，但品牌单一、缺失，顾客可选择空间小，也不排除假冒伪劣和临期过期商品在架销售，与老百姓不断增长的购买力和生活需求不成比例。商品结构存在随意性，一味追求利润性，缺乏对商品的管理认知度，更谈不上商品组合向商品要效益的整体思维。
4、人员管理：90%以上的乡镇超市都存在以下现象：员工可以自由自在的坐在堆头、商品上，可以旁若无人大声聊天，根本谈不上礼貌微笑服务,更不具备商业员工的基本素质要求。这些员工大都从本地农村或乡镇招聘，缺少入职前基本的行为培训和规范，长期养成不良嗜好，也由于低成本运作观念的影响，所招人员普遍素质极差，你若要求严格离职率就会猛增。问其原因：“工资不高、管理太严”。
5、连而不锁：90%以上的乡镇超市均为单体经营，既便是某品牌超市的加盟店，也基本上是“连而不锁”，缺乏统一性更谈不上资源共享维护形象。当然也有做得比较好的乡镇连锁超市，但在门店成长性，人力资源开发、大量商品采购上，管理统一上往往显得有心无力。不能实现真正的连锁，但超市行业要想获得更大的利润和发展连锁经营是必然的选择。
6、氛围装饰：我所走访的部分省份的乡镇超市门店氛围基本上是没有，非常简单的悬挂一些还是开业时期的宣传海报或厂家的一些春节期间的吊饰。更谈达不到在一些突出的区域或形象陈列位置上的二次照明渲染，堆端头的商品陈列以及价格翻牌商品与价格基本不符是常态，更别说维护。
7、损耗控制：一些店的防损管控基本上是盲区，防损控制的点出了商品损耗以外，更重要的是人员、内部、管理损耗，商品损耗控制上认为店长是自己人就放松了警惕，但在人员、内部、管理损耗上是出于不懂、不专业也不知道如何预防而忽略，恰恰在此问题上的频频出现不得不让我们管理者头痛，但不知道如何下手。
8、生鲜经营：目前的乡镇卖场60%的销售贡献还是来自于生鲜+食品，但就目前的经营管理、生鲜面积占比与销售基本上都不成正比，尤其是在品相管理、单品管理、商品陈列、损耗控制、时段促销手段等等，缺乏专业的管理技巧。
二、我们应该怎么做？
（一） 必要的升级改造：将现有门店中进行样板形象店整改，调整商品结构、人员培训、卖场布局设计与调整、企划营销提升与规范。即是氛围升级、更是商品结构升级、专业升级，让不同的顾客群体都会有一个全新的认识。
（二）标准化运营管理体系建立
1、完善好IT、物流配送、采购、营运、企划、人资行政、防损管理责任，切记店长家长制。
2、完善绩效考核制度，人尽其才式用人标准，各岗位激励措施制定，各岗位薪酬标准制定。
3、完善好核心管理团队与二级管理团队的搭建。
4、完善人力资源体系，店长培训强化：制定全年店长（店长助理、储备店长）培训方案，主管培训强化：制定全年主管（储备主管）培训方案。
5、重点畅销商品管理，对于商品的品牌、品质、价格、库存、陈列量等都要进行严格的制定标准化操作规范。
（三）多业态试点和经营新概念的尝试，挖掘自有和市场潜力
1、生鲜模式；冷链配送，自营主食厨房，蔬菜产地采购配送等，都将成为有利的竞争优势和利润增长点。
2、百货+超市+家电+农产品市场盈利模式，提升门店盈利水平，增加外租创收，结合市场特点。
3、乡镇生鲜生活店模式；品质路线、特色商品或便利服务做为超市发展的方向。
4、增加自有品牌、地方特色产品、习俗商品及开拓电子商务等也成为新的利润增长点。
《案例分享》
在河南省的企业走访过程中，
一些优势企业门店值得我们学习与借鉴，
厨鲜生就是其中一个，
下面我把在厨鲜生乡镇店拍摄到的一些图片跟大家进行分享：
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老帮主是谁
老帮主就是一个
一个从业19年的营采男
呵呵
还有：开店整改就找这哥们
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